Nachhaltiges Wachstum durch Empowerment

von Dagmar Konrad


Mit der Soziokratie wird Unternehmen eine Organisationsform geboten, in der sich jeder Mitarbeiter optimal einbringen kann.
Organisation in Kreisen ermöglicht mittels partnerschaftlichem Umgang, Fairness und Transparenz den optimierten Einsatz von allen MitarbeiterInnen hin zu einem Good Place to Work. Als Regel-Gerüst kann Soziokratie in jeder Organisation eingesetzt werden. – Größe, Ausrichtung und Branche spielen keine Rolle.
Gefördert werden Mitunternehmertum und Gleichwertigkeit. Das natürliche Prinzip von „Führen heißt Dienen“ – LaoTse´s Gleichnis von  jahrtausendealter Bedeutung – findet hier endlich im Führungsalltag seinen Platz, um den Menschen zu ermöglichen, zu tun, was sie als das Beste erkannt haben. - Mit allen erfolsrelevanten Begleiterscheinungen wie etwa der Entwicklung von eigenständigen hoch motivierten Mitarbeitern, die sich auf jeder Position mit „ihrem“ Unternehmen identifizieren.
In den 1970er Jahren von dem Niederländer Gerard Endenburg in der eigenen Company entwickelt und dort komplett eingeführt, führt die Soziokratische Kreisorganisationsmethode (SKM) heute in immer mehr Organisationen zu gesteigerter Effizienz und Effektivität in allen Bereichen.

Grundlage der SKM ist das kybernetische Gesetz von Analyse – Durchführen – Messen als immerwährender Kreislauf, welches Organisationen bzw. Gemeinschaften eine Selbststeuerung erlaubt, so dass das Ganze mehr als die Summe der Teile wird.

Kybernetischer Regelkreislauf als dynamischer Prozess

Die vier Kernprinzipien sind:
1. Kreisstruktur: neben der Linienorganisation wird die Kreisorganisation geschaffen, die innerhalb von im Spitzenkreis festgelegten „Leitplanken“ im Bereich Vision, Mission und unternehmerischem Ziel selbstständig Aufgaben entwickelt, ausarbeitet und den Erfolg auch misst
2. Doppelte Verknüpfung der Kreise bzw. Überlappung an zwei Punkten zum nächsthöheren Kreis (Delegierte/r und LeiterIn) sorgt für Koordination mit dem gesamten System und übergeordnete Messung der Zielerreichung
3. Konsent: Im moderierten Kreis gilt, dass diejenige Entscheidung gesucht und gefunden wird, gegen die keiner im Kreis einen Verstoß gegen die bekannten „Leitplanken“ finden kann. Dabei wird jeder gleichwertig gehört. Zeitsparend werden so unfruchtbare Diskussionen vermieden. Argumente regieren und Meinungsbildung erfolgt nicht über die Dominanz der Vielredner.
4. Offene Wahl im Kreis für die Besetzung von Funktionen und Rollen: in regelmäßigen Abständen wird jede organisatorische oder fachliche Funktion im Kreis mittels circa zwei Kreisrunden gemeinschaftlich beschlossen. Dadurch bekommen die von allen als fähig erachteten Leute das Vertrauen für die jeweilige Aufgabe.


Soziokratische Moderation und Beschlussfassung


Zum einen wird die Kreisversammlung in verschiedene Runden unterteilt: Bildformende Runden zur Informationssammlung, meinungsbildende Runden und Konsent-Runden.

Zweitens werden diese in einen festen Ablauf integriert, wo zuerst ein Einstieg gefunden wird (Rahmen mit Tagesordnung, Erinnerung an „Leitplanken“, Befindlichkeiten der Teilnehmer). Ein administrativer Teil folgt, dann wird inhaltlich zum Thema gearbeitet, zuletzt folgt die Abschlussrunde.

Drittens reden alle Kreismitglieder nacheinander im Kreis. Jeder wird gehört.
Die meinungsbildende Runde wird i.d.R. max. zweimal durchgeführt, was Gedankenvielfalt und Relativieren der eigenen Meinung ermöglicht.

Und viertens wird jede Kreisversammlung optimalerweise von einem Kreismitglied moderiert, das so in eine Doppelrolle schlüpft und eine gute Fähigkeit im Perspektivwechsel besitzen muss.
Spätestens hier wird die Wichtigkeit einer externen fachgerechten Begleitung zur Einführung der Soziokratie klar. Diese übernehmen in der ersten Periode die Rolle der Moderatoren in den Kreisversammlungen jeder Stufe.
Parallel werden interne Mitarbeiter geschult.

Die Einführung von Kreisorganisation erfordert einen Kulturwandel in Unternehmen. Weg von konditionierten autokratischen Systemen, die von uns Menschen zum Teil schon mit der Muttermilch aufgesogen wurden, hin zur Weisheit von Vielen und einer Organisation, die insgesamt kooperierend ist. Sie ist tatsächlich ein Paradigmenwechsel und natürlich wie jeder Kulturwandel ein langfristiger Prozess über viele Jahre hinweg, der permanent integral über Weiterbildung und externe Moderation bzw. Beratung begleitet und geschult werden muss.
Das Augenmerk der Schulung liegt auf Methoden der Prozesssteuerung in der SKM und Methoden der
Entscheidungsfindung.
Nachhaltigkeit, Gemeinsinn und verantwortungsbewusstes Mitunternehmertum der MitarbeiterInnen stehen dann nicht mehr nur auf dem Papier oder auf der Homepage, sondern  werden zur Identität.

Der Gewinn der SKM zeigt sich nach gelungener Einführung im aktiven Einbringen der persönlichen Kompetenzen jedes Einzelnen, in respektvoller Wertschätzung der Mitarbeitenden und damit ihrer eindeutigen Motivation im Sinne der Unternehmensziele.

Die Einführung der Soziokratie ist eine Top-Managemententscheidung und braucht Zeit. Voraussetzung ist eine Bereitschaft zum Wandel. Dann folgt die Implementierung nach einem Stufenplan, der das Unternehmen mithilfe von geschulten Beratern nach und nach befähigt, in die Schuhe der Soziokratie hineinzuwachsen.
Strategisch gesehen macht Soziokratie Unternehmen nachhaltig erfolgreich, indem sie einen wichtigen Weg weg von den Fallgruben Company-BurnOut und Fachkräftemangel weist.


 


Die Autorin Dagmar Konrad von EQ-Consulting begleitet seit 2003 Organisationen und Menschen auf dem Weg, ihre volle Kraft auszuschöpfen. Sie ist Prozessberaterin zur Implementierung von Kreisorganisationsmethoden, Diplom-Kauffrau, systemischer Coach, Lehrtrainerin DVNLP und holistische Organisationsentwicklerin. Inzwischen hat sie das Kompetenzzentrum „Empowering People“ zur Prozessbegleitung von Unternehmen im Kulturwandel etabliert, mit dem sie gemeinsam mit sechs Fachleuten ganzheitlich Unternehmen berät.
Literatur:
Endenburg/Buck: Die kreativen Kräfte der Selbstorganisation, 2005
Christian Rüther: Soziokratie. Ein Organisationsmodell. 2010

Wahlverwandt

Die Entwicklung der Rockerclubs ist eine organisationale Erfolgsgeschichte.

Der Organisationssoziologe Christian J. Schmid von der Technischen Universität Dortmund beforschte die Szene.

Zur Organisationskultur von Rockerclubs

von Christian Schmid

Lockere Gemeinschaften

Das Leben in unserer Gegenwartsgesellschaft ist typischerweise hochgradig individualisiert und optionalisiert. Viele Menschen schließen sich deshalb unterschiedlich intensiv Interessens- oder Gesinnungsgemeinschaften an.

Arne Niederbacher und Ronald Hitzler beobachten, charakterisieren und beschreiben Szenen.

Das Phänomen „Szene“ bietet einen Einblick in die Thematik.

Zitat

Albert Einstein

In order to be a perfect member of a flock of sheep, one has to be foremost, a sheep.

Hochenergie-Genies

„I have created two Maxi DSTs for conversion studies. The data were filtered from W slowstream output asking for standard electron cuts (eRIC + track-preshower match). There are a total 655 events on cassettes VW 0536 VW0537.“

Sprache ist kulturprägend. - Und das da oben soll Englisch sein???

Ein Beitrag über die Kultur der Hochenergiepysiker am CERN, beforscht durch D. Nothnagel.

SESAME

Synchrotron-light for Experimental Science and Applications in the Middle East ist ein Forschungszentrum, das nach Vorbild des CERN im Mittleren Osten etabliert wird.
Es soll sowohl Forschungen durch Bereitstellung von teuren Versuchseinrichtungen im Bereich der Physik, Chemie, Biologie, Archäologie und anderen Fachbereichen ermöglichen, als auch friedensstiftend in der Region wirken.
Man lasse sich die Namen der Mitgliedsstaaten in einer Reihe auf der Zunge zergehen:
Bahrain, Zypern, Ägypten, Iran, Israel, Jordanien, Pakistan, Palestinensische Autonomiebehörde und Türkei.

http://www.sesame.org.jo/sesame/

Surreales im scheinbar reinen Rationalem

"Im Ergebnis verweist die soziolinguistisch, z.T. statistisch orientierte Untersuchung darauf, dass im gegebenen Ausschnitt, der britische, deutsche, französische, italienische und US-amerikanische Sprecher/innen umfasst, geschlechtsgebundene Unterschiede keineswegs kleiner als die kulturellen sind."

Kultivierte Unschärfe[n]

von Detlev Nothnagel

Leitgedanken

 

Unternehmenskulturen sind nicht „gut“ oder „schlecht“. Aber sie können, ähnlich wie der Charakter bei Menschen, einem sympathisch oder abstoßend erscheinen. Das bleibt der individuellen Bewertung überlassen. - Man kann aber messen und bewerten, ob eine Kultur ihren speziellen Aufgaben gewachsen ist. Das Unternehmenskultur-Magazin.de stellt eine Vielfalt an Organisationscharakteren und Tools zur Messung und Anpassung von Organisationskulturen vor, ohne dabei den Blick für Menschliches zu verlieren.
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