von Dr. Susanne Spülbeck

Es stößt gelegentlich auf Erstaunen, wenn Ethnologie als Wissenschaft, die das Image hat, sich mit den „Anderen“, den „Fremden“, mit exotischen Bräuchen und pittoresker Folklore zu beschäftigen, „normale“ Menschen oder sogar Business-People in den Fokus der Forschung setzt. Die Stärke der Ethnologie als Instrument zur Unternehmenskultur-Analyse ist es, das „Normale“ mit  den Augen des „Fremden“ zu sehen – und umgekehrt. Was ist schon normal?



Organisationen und Unternehmen sind in immer höherem Maße gezwungen, sich zu verändern. Häufig werden hierzu Konzepte implementiert, die vor allem die sichtbare Oberflächenstruktur des Unternehmens fokussieren. Strukturelle, organisatorische und strategische Veränderungen stehen häufig im Mittelpunkt, die ungeschriebenen Regeln und die verborgenen Codes, die die Unternehmenskultur ausmachen, sind dabei den Entscheidern häufig nicht bekannt, so dass sie nicht einbezogen werden können. Das Wissen um diese „hidden transcript“ ist aber für den Erfolg von Veränderungsprozessen ausschlaggebend. Um diese zu erkennen, bedarf es allerdings eines methodischen Zugangs, der nicht durch reine Meinungsbefragung abzubilden ist. Hier liefert die Ethnologie als die einzige Sozialwissenschaft, die sich als genuine Beobachtungswissenschaft versteht, ausgezeichnete methodische Instrumente.

Ethnologische Forschung ist immer im Wesentlichen teilnehmende Beobachtung.
Das bedeutet im Unternehmenskontext, dass ein Ethnologe im Unternehmen einzelne Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag begleitet, Meetings miterlebt, Körpersprache beobachtet,  Gespräche führt, Gespräche miterlebt, sowohl im formalen, professionellen Kontext als auch beim Mittagessen oder am Kaffeeautomat.
Dieser klassisch – holistische Ansatz, der sowohl diachron-systemisch als auch synchronsystemisch* angelegt und für die Ethnologie bezeichnend ist, bezieht sowohl alle quantitativen Rahmendaten als auch qualitative Interviews, die Unternehmensgeschichte, die branchenspezifischen Aspekte und die politischen und sozialen Rahmenbedingungen ein – abhängig davon, wie diese Faktoren in der aktuellen Situation und im Hinblick auf die Fragestellung relevant sind.

Dieser empirischinduktive Ansatz ethnologischer Forschung führt dazu, dass wir häufig Antworten auf Fragen bekommen, die wir nicht gestellt haben und deren Relevanz erst durch  den Prozess der Forschung zu Tage tritt.

Persönlichkeitsrechte werden geachtet – kein Mensch ist „Forschungsobjekt“.

Wichtig ist dabei, dass Feldforschung im Unternehmen – wie jede andere Feldforschung auch – in ökonomischen, politischen und sozialen Zusammenhängen stattfindet und auf das Feld wirkt. Im Unternehmen haben wir es häufig mit einer faceto-face-community zu tun: jeder kennt jeden.
Die Mitarbeiter des Unternehmens sind in der Regel in einer ökonomischen Abhängigkeit in einem System, dass durch Hierarchie und formal bestimmte Machtstrukturen definiert ist. Bei der Auftragsklärung ist es daher wichtig, dass die Rolle des Ethnologen im Unternehmen transparent ist und dass ein unabhängiges, externes Forschungsinstitut keine personenbezogenen Informationen im Unternehmen veröffentlichen oder in irgendeiner anderen kommunizieren wird.
Die Menschen, die wir in ihrem Arbeitsalltag begleiten, haben grundsätzlich die Möglichkeit, diese Begleitung abzulehnen und es ist wichtig, immer wieder darauf hinzuweisen, dass  Mitarbeiter, die zu Forschungszwecken begleitet werden, jederzeit das Recht haben, den Ethnologen zu bitten, sie für eine bestimmte Situation, ein Gespräch oder ein vertrauliches Meeting, nicht zu begleiten.
Gute Feldforschung lebt von der Qualität der Begegnung, des Kontakts und des Vertrauensverhältnisses zwischen Ethnologe und Informant. Die Grundlage erfolgreicher  Feldforschung ist nicht nur ausreichende Feld- und Sprachkompetenz – in der Beforschung von Organisationen eine ausreichende Kenntnis allgemein üblicher Sprachcodes im  Unternehmen – sondern vor allem die Fähigkeit zur wertschätzenden Empathie. In dem Maße, in dem es gelingt, einen guten Kontakt ** zwischen Forscher und Beforschtem aufzubauen, bei dem beide Beteiligten sich wohl fühlen, nutzen die Beforschten erfahrungsgemäß gerne die Möglichkeit, einem außenstehenden  Experten den Blick auf ihre ganz persönliche Einschätzung der Situation zu öffnen und sind häufig auch an einem Feedback des Forschers interessiert.

Reziprozität, Fairness und Wertschätzung kennzeichnen Feldforschung schlechthin und im Unternehmen insofern in besonderem Maße, als dass das Untersuchungsfeld explizit von ökonomischer Abhängigkeit und Machtstrukturen gekennzeichnet ist. Es gibt Unternehmen, in denen in der Forschung deutlich wird, dass Mitarbeiter zwar vordergründig freiwillig in  die Forschung eingewilligt haben, aber tatsächlich ihre Lage so eingeschätzt haben, dass es nicht ratsam gewesen wäre, dies abzulehnen. Häufig wird das im Laufe der Feldforschung für den Ethnologen sichtbar, nicht selten thematisieren die Beteiligten dies auch im Laufe des Tages selbst.
Durch den ganzheitlichen Zugang, den die Methode gewährt, werden diese Störungen zu wichtigen Analysekriterien und eröffnen den Blick auf genau die Aspekte der Unternehmenskultur, an denen Veränderungsmaßnahmen so oft scheitern und die sich mit herkömmlichen Methoden nicht erfassen lassen.

Das wichtigste Instrument in der Feldforschung ist der Forscher selbst, nicht nur, seine Fähigkeit, Kontakt herzustellen, sondern auch seine Fähigkeit zu Selbstreflexion und seine Fähigkeit, dem Beforschten gegenüber seine Rolle und seine Aufgabe im persönlichen Kontakt transparent zu machen. Dabei sind im Unternehmenskontext ebenso wie in anderen Untersuchungsfeldern eine fundierte Grundlage im Hinblick auf die notwendige Feldkompetenz ebenso wichtig wie die professionelle Rollendistanz und die Selbstreflexion, die  insbesondere durch Supervision während der Feldforschung hergestellt werden muss. Feldkompetenz meint hier vor allem Unternehmenserfahrung, durch entsprechende Berufserfahrung oder durch Praktika in Unternehmen, etwa als Werkstudent, die ein Grundwissen darüber vermitteln, wie Menschen sich im Büro- oder Betriebsalltag verhalten.

Die Kräfte beobachten, die auf die Menschen im Wirbel der Veränderung wirken.

Die praktische Arbeit im Unternehmen ist für mich oft unglaublich spannend, nicht zuletzt aufgrund der immer wieder neuen Untersuchungsfelder, die sich Organisationsethnologen erschließen, sei es die Produktion im sogenannten Reinraum bei einem japanischen Chiphersteller, wo alle Mitarbeiter Schutzkleidung tragen mussten, so dass nur die Augen  freibleiben, aber jeder erkennt jeden sofort oder die Tagesbegleitung einer Topmanagerin von einem Meeting zum anderen und nicht nur ihre Performance zu erleben, sondern auch zu hören, wie sie jeweils die unterschiedlichen Situationen deutet bis hin zum Meister in der Chemieproduktion, der ein Team unter permanent wachsender  Leistungsanforderung zu führen hat und kaum noch weiß, wie er das Dilemma zwischen Menschlichkeit und Fairness einerseits und Leistungsdruck andererseits bewältigen soll.

Wichtig ist bei diesem Ansatz, dass die Menschen, die das Unternehmen ausmachen, die zentrale Rolle bei Veränderungsprozessen
einnehmen. Oft weiß niemand besser als die Menschen, die die Jobs Tag für Tag machen, welche Veränderungen notwendig wären.
Aber oft haben sie auch aufgehört, darüber zu diskutieren, weil sie Nachteile befürchten, weil sie nicht den richtigen Ansprechpartner haben und manchmal auch, weil es nicht jedermanns Sache ist, konstruktiv Kritik zu üben. So bleibt häufig wertvolles Wissen unsichtbar und damit für das Unternehmen verdeckt.

Organisationsethnologische Forschung lebt davon, genau zuzuhören und zuzugucken.
Dieser Ansatz basiert auf dem Interesse am Menschen, seinen Sichtweisen und Werthaltungen, aus ethnologischer Perspektive ist es dabei durchaus interessant zu wissen, welche Hierarchiestufe der Beforschte einnimmt und wie er sich vor diesem Hintergrund inszeniert, aber die Relevanz bzw. die Wertigkeit der Impulse, die auf notwendige Veränderungen hindeuten, ist für den Ethnologen anders als für den Mitarbeiter grundsätzlich unabhängig von der hierarchischen Position des Sprechers.

Diese Außenperspektive wird erfahrungsgemäß von den Beforschten sehr schnell ahrgenommen und führt häufig zu einer beabsichtigten Instrumentalisierung des Forschers, die  Chance wird genutzt, die eigene Sichtweise „denen da oben“ mal zu vermitteln: Nicht selten existieren in Unternehmen Parallelwelten, unterschiedliche Abteilungen oder Bereiche haben naturgemäß unterschiedliche Perspektiven und daraus resultierend auch unterschiedliche Ziele im System.
Es fällt immer wieder schwer, die Perspektive des anderen Bereichs, der anderen Abteilung zu verstehen – erfahrungsgemäß ändert auch Jobrotation daran nur wenig. Entscheider sind nicht selten weit von der operativen Basis entfernt und wundern sich, warum ihre Entscheidungen nicht erfolgreich umgesetzt werden (können). Unternehmen verlieren damit ihre besten Consultants: ihre Mitarbeiter und sie verlieren Zeit und Geld. Die horrenden Reibungsverluste, die vor diesem Hintergrund in Unternehmen entstehen, lassen den Außenstehenden mitunter überblassen, den Preis zahlen Unternehmen, sobald der Marktdruck zunimmt, weil die Wettbewerbsfähigkeit sinkt.

Beratung, die auf organisationsethnologischer Forschung basiert, nutzt dieses Know How der Mitarbeiter, weil sie die theoretischmethodischen Instrumente mitbringt, dieses Wissen sichtbar zu machen. Auf der Basis der teilnehmenden Beobachtung, in zahlreichen Gesprächen mit Mitarbeitern und Führungskräften, bei der Beobachtung  des Alltags und des Alltagsverhaltens wird deutlich, welche Praxis hinter den von den Mitarbeitern und Führungskräften beschriebenen Verhältnissen steht. Die Rolle des  Ethnologen, der als Außenstehender nicht Teil des Systems ist, ermöglicht eine fundierte Interpretation der Schilderungen, der Erzählungen und auch der Unzufriedenheit oder der Idealisierung, die diese Schilderungen mitunter beinhalten. Das Einlassen auf die Subjektivität einer Methode, in deren Mittelpunkt der Mensch und die Begegnung mit dem  Menschen steht, ermöglicht tiefe Einblicke in die Ebenen einer Unternehmenskultur, die wertvolle Hinweise auf verborgene Erfolgsfaktoren und ungenutzte Potentiale liefert.

Die Ergebnisse der Forschung werden am Ende immer sowohl den Beforschten – Belegschaft wie Geschäftsleitung – zur Verfügung gestellt. Dabei geht es darum, wirksame Kulturmuster und damit wichtige Wirkfaktoren im Hinblick auf Veränderung aufzuzeigen, der einzelne Teilnehmer der Studie ist nicht mehr erkennbar, an keiner Stelle wird deutlich, wer welchen Standpunkt geäußert hat. Diese Verschwiegenheit und die genaue Definition der Nutzung der Ergebnisse sind vor Beginn der Forschung wichtiger Gegenstand der  Vertragsverhandlungen mit dem Auftraggeber.

Bei der Analyse der Daten geht es darum, zu zeigen, welche Ursachen die fokussierte Problematik hat und wie diese Ursachen so behoben werden können, dass die Potentiale der Unternehmenskultur genutzt werden, statt sie unbeabsichtigt mangels Kenntnis selbiger zu zerstören und wie vor diesem Hintergrund genau die Maßnahmen aufgesetzt werden können, die auch zum gewünschten Ziel führen.


Beratung im Veränderungsprozess: Fallbeispiele


Anfang 2006 wurde die deutsche Bank Finanz AG (Name codiert) von der US-amerikanischen Bank Success (Name codiert) übernommen, aus wirtschaftsrechtlichen Gründen behielt die Finanz AG ihren Vorstand und hatte zudem doppelt soviele Mitarbeiter wie die deutsche Niederlassung von Success. Allen Beteiligten war klar, dass beide Banken ausserordentlich unterschiedliche Unternehmenskulturen mitbrachten und dass der Erfolg im Wesentlichen davon abhing, eine gute Zusammenarbeit zu schaffen.

Der Einstieg wurde über einen Workshop mit der erweiterten Geschäftsleitung gewählt, dem eine intensive Explorationsphase vorausging, so dass alle Teilnehmer der Workshops zuvor unter vier Augen die Möglichkeit hatten, uns ihre Perspektive zu schildern und deutlich zu machen, welche Ursachen es für aktuelle Schwierigkeiten aus dieser je individuellen Sicht gab. Im Rahmen eines eintägigen Workshops – das enge Zeitfenster ist durchaus bezeichnend für die gegebenen Arbeitsbedingungen in diesem Feld – entwickelte die Gruppe gemeinsame Ziele und grundlegende Vereinbarungen für die Zusammenarbeit. Eine ganze Reihe bislang unterschwellig verhandelter Regeln und Codes konnten transparent gemacht und damit verhandelbar gemacht werden.
Die Geschäftsleitung war vom Ergebnis so begeistert, dass sie diese Maßnahme auch für die nächste Ebene implementieren wollte und regelmäßige Follow Ups für die eigene Gruppe verabredete. Die nächste Workshop-Reihe basierte nun auf einer vierwöchigen Feldforschung, bei der jeweils zehn Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen einmal bei Finanz AG und einmal bei success jeweils einen Tag lang begleitet wurden. Dabei zeigte sich, dass auf beiden Seiten starke Ängste und vielfache gegenseitige Stereotypisierungen zu erheblichen Reibungsverlusten führten und wesentlich wirksamer waren, als strukturelle Faktoren, die zwar als lästig aber unvermeidlich eingeschätzt wurden. Vor diesem  Hintergrund stellte sich uns die Frage, wie wir die Ergebnisse der Forschung den Beforschten so zu Verfügung stellen, dass sie den größtmöglichen Nutzen daraus ziehen konnten.

Wir entschieden uns, auf eine etwas unkonventionelle Form der Kommunikation sozialwissenschaftlicher Forschungsergebnisse zurückzugreifen und entwickelten zusammen mit der Organisationsethnologin und einem Theaterteam ein Theaterstück, das vor allem in kabarettistischer Form genau die Aspekte der unterschiedlichen Unternehmenskulturen thematisierte, die im Arbeitsalltag große Probleme miteinander verursachten.

Die „Rückgabe“ der Ergebnisse an die Beforschten in dieser nicht-wissenschaftlichen Form ermöglichte es, die Wirksamkeit der gegenseitigen Stereotypisierung in einer Form zu  zeigen, die den Beforschten zugleich ein Bewältigungsinstrument lieferte: den Witz.

In der Folge zeigte sich, dass zahlreiche Sketche Eingang in den Arbeitsalltag gefunden hatten und nicht selten genutzt werden konnten, um in schwierigen Situationen für  Entlastung zu sorgen.
Darüber hinaus wurden die Ergebnisse in der Mitarbeiterzeitschrift, in den darauffolgenden Workshops und in verschiedenen anderen Kommunikationsmedien zur Verfügung gestellt.

Im nächsten Schritt wurden auf der Basis der Ergebnisse der Studie Workshops konzipiert, die darauf angelegt waren, dass die Mitarbeiter eine gemeinsame Zukunftsvision  entwickelten und die dazu notwendigen Veränderungsmaßnahmen vereinbarten. Diese sehr konkret umsetzbaren Vereinbarungen wurden mit den Vorgesetzten besprochen und gemeinsam verbindlich verabschiedet.

Damit waren die Impulse der Mitarbeiter in zweifacher Weise Grundlage des kulturellen Integrationsprozesses, einmal auf der Basis der organisationsethnologischen Forschung und zum anderen als Resultat der auf dieser Basis entwickelten Workshops. Diese Verzahnung von organisationsethnologischen  Forschungsergebnissen und Workshop-Konzeption bot die Möglichkeit, die Mitarbeiter nicht nur in die notwendigen Veränderungsprozesse einzubinden, sondern die Prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern zu gestalten.

Einige Monate später wurde routinemäßig ein repräsentativer Survey durchgeführt: die Ergebnisse zeigten, dass die Teams, die die Workshops intensiv genutzt hatten, signifikant bessere Zufriedenheitswerte aufwiesen als die Teams, die bislang noch nicht teilgenommen hatten. Auf dieser Basis gelang es, dass im  ersten Jahr nach der Fusionierung nicht nur keine Umsatzeinbußen zu verzeichnen waren, sondern es konnten in einem ansonsten eher krisengeschüttelten Markt beachtliche  Wachstumserfolge erzielt werden.


Die Autorin Susanne Spülbeck ist promovierte Ethnologin und Geschäftsführerin der Unternehmensberatung blickwechsel GmbH, Institut für Organisationsethnologie, Training  und Beratung. Sie untersucht mit ihrem Team Unternehmenskultur und unterstützt auf dieser Basis international Führungskräfte und Unternehmen bei der Umsetzung von  Veränderungsprozessen. Sie ist Dozentin für Organisationsethnologie an der Universität St. Gallen und der Ludwig-Maximilians-Universität München.

www.blickwechsel.net, http://www.ethnologie.uni-muenchen.de

Dieser Text erschien 2009 in ähnlicher Form, herausgegeben von Bettina Beer, Sabine Klocke-Daffa und Christina Lütkes, in “Berufsorientierung für Kulturwissenschaftler. Erfahrungsberichte und Zukunftsperspektiven.” beim Reimer Verlag, Berlin.
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*z.B. Müller 2002, Novak 1994, Nothnagel 2001, Wittel 1997
** Das ist für Unternehmen auch nicht interessant – Forschung als verdeckte Potentialeinschätzung wird nach unserer Erfahrung im
professionellen Kontext nicht mehr angefragt. Diese Situation war zu Beginn der organisationsethnologischen Forschung durchaus noch
eine andere, wie wir aus der hierzu durchaus berechtigten Kritik an der Hawthorne-Studie in den 20er Jahren noch kennen. Im westlichen
Unternehmenskontext sind hier längst Instrumente wie Assessment-Center u.ä. Etabliert.
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Literatur:
Helmers, Sabine und Frederick C. Gamst, 1991 Die kulturelle Perspektive der Arbeit: Ein forschungsgeschichtliches Panorama der
nordamerikanischen Industrieethnologie. Zeitschrift für Ethnologie 116: 25-41.
Jones, Michael Owen et al. (Hg.), 1988 Inside Organizations. Newbury Park.
Jordan, Ann, 2003 Business Anthropology. Prospect Heights, IL.
Kaschuba, Wolfang, 2003 Einführung in die Europäische Ethnologie. München.
Kokot, Waltraud und Bettina C. Brommer (Hg.), 1991 Ethnologische Stadtforschung. Frankfurt am Main.
Martin, Joanne, 1992 Cultures in Organizations. Three Perspectives. New York, Oxford.
Müller, Birgit, 2002 Die Entzauberung der Marktwirtschaft. Ethnologische Erkundungen in ostdeutschen Betrieben. Frankfurt am Main.
Nothnagel, Detlev, 2001 “The Physics Way” Nationale Stile, Geschlechter und die kommunikative Praxis einer internationalen
Wissenschaftskultur. Frankfurt am Main.
Novak, Andreas, 1994 Die Zentrale. Ethnologische Aspekte einer Unternehmenskultur. Bonn.
Wittel, Andreas, 1997 Belegschaftskultur im Schatten der Firmenideologie. Eine ethnographische Fallstudie. Berlin.
Dieser

Wahlverwandt

Die Entwicklung der Rockerclubs ist eine organisationale Erfolgsgeschichte.

Der Organisationssoziologe Christian J. Schmid von der Technischen Universität Dortmund beforschte die Szene.

Zur Organisationskultur von Rockerclubs

von Christian Schmid

Lockere Gemeinschaften

Das Leben in unserer Gegenwartsgesellschaft ist typischerweise hochgradig individualisiert und optionalisiert. Viele Menschen schließen sich deshalb unterschiedlich intensiv Interessens- oder Gesinnungsgemeinschaften an.

Arne Niederbacher und Ronald Hitzler beobachten, charakterisieren und beschreiben Szenen.

Das Phänomen „Szene“ bietet einen Einblick in die Thematik.

Zitat

Albert Einstein

In order to be a perfect member of a flock of sheep, one has to be foremost, a sheep.

Hochenergie-Genies

„I have created two Maxi DSTs for conversion studies. The data were filtered from W slowstream output asking for standard electron cuts (eRIC + track-preshower match). There are a total 655 events on cassettes VW 0536 VW0537.“

Sprache ist kulturprägend. - Und das da oben soll Englisch sein???

Ein Beitrag über die Kultur der Hochenergiepysiker am CERN, beforscht durch D. Nothnagel.

SESAME

Synchrotron-light for Experimental Science and Applications in the Middle East ist ein Forschungszentrum, das nach Vorbild des CERN im Mittleren Osten etabliert wird.
Es soll sowohl Forschungen durch Bereitstellung von teuren Versuchseinrichtungen im Bereich der Physik, Chemie, Biologie, Archäologie und anderen Fachbereichen ermöglichen, als auch friedensstiftend in der Region wirken.
Man lasse sich die Namen der Mitgliedsstaaten in einer Reihe auf der Zunge zergehen:
Bahrain, Zypern, Ägypten, Iran, Israel, Jordanien, Pakistan, Palestinensische Autonomiebehörde und Türkei.

http://www.sesame.org.jo/sesame/

Surreales im scheinbar reinen Rationalem

"Im Ergebnis verweist die soziolinguistisch, z.T. statistisch orientierte Untersuchung darauf, dass im gegebenen Ausschnitt, der britische, deutsche, französische, italienische und US-amerikanische Sprecher/innen umfasst, geschlechtsgebundene Unterschiede keineswegs kleiner als die kulturellen sind."

Kultivierte Unschärfe[n]

von Detlev Nothnagel

Leitgedanken

 

Unternehmenskulturen sind nicht „gut“ oder „schlecht“. Aber sie können, ähnlich wie der Charakter bei Menschen, einem sympathisch oder abstoßend erscheinen. Das bleibt der individuellen Bewertung überlassen. - Man kann aber messen und bewerten, ob eine Kultur ihren speziellen Aufgaben gewachsen ist. Das Unternehmenskultur-Magazin.de stellt eine Vielfalt an Organisationscharakteren und Tools zur Messung und Anpassung von Organisationskulturen vor, ohne dabei den Blick für Menschliches zu verlieren.
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