von Matthias von Mitzlaff

Das Competing-Value-Framework (zu deutsch in etwa: Konkurrierende-Werte-Modell) geht auf die beiden Kulturexperten Kim Cameron und Robert Quinn zurück. Ihnen fiel damals auf, dass es vier Werte gibt, die in Organisationen vorrangig Ausdruck finden:
Kollaborieren, Kreativ sein, Konkurrenz, Kontrolle.
Inwieweit diese Werte in Organisationen ausgeprägt sind, kann mit einem Standardfragebogen ermittelt werden.
Ein handliches Werkzeug zur Abbildung von Leitwerten in Organisationen ist das sogenannte „OCAI“, was für „Organizational Culture Assessment Instrument“ steht.

 

Hinter diesem Tool verbirgt sich ein leicht handhabbarer Fragebogen, der zu verschiedenen Kategorien jeweils eine Frage stellt:


Hauptmerkmal der Organisation
Führung in der Organisation
Umgehen mit Mitarbeitern
Was die Organisation zusammenhält
Fokusthemen der Organisation
Erfolgskriterien in der Organisation.


Nach dem oben erwähnten Vier-Quadranten-Modell sind die Umfrageteilnehmer aufgefordert, zu jeder dieser Kategorien jeweils hundert Prozentpunkte aufzuteilen. Diese Aufteilung soll sowohl für die Istsituation („Heute“) als auch für die gewünschte Sollsituation („Zukunft“) vorgenommen werden.

Das Ergebnis für das Kriterium „Umgehen mit Mitarbeitern“ könnten beispielsweise so aussehen:


Für diese Prozentpunkteverteilung kann man interpretieren, dass der Befragte sich tendenziell weniger Partizipation/Konsens wünscht, zugunsten mehr individueller Gestaltungsfreiheit.


Ein Projektbeispiel


In einem Transformationsvorhaben der Automobilindustrie ergab sich in einem Unternehmen nach Befragung von ca. Mitarbeitern mittels OCAI-Fragebogen folgende Grafik:
Was ist nun aus diesem Befragungsergebnis ableitbar? Offensichtlich möchte ein Großteil der Befragten ein Stück weit weg von einer Unternehmenskultur, die auf Reglementierung und Prozesseinhaltung ausgerichtet ist und hin zu einer Kultur, in der Innovation und Kreativität stärker betont werden.


Eine Befragung mittels CVF/OCAI ist nur ein Baustein in der Zusammenarbeit eines Kulturberaters mit den Beteiligten einer Organisation.
Im Anschluss an eine Befragung könnte sich die Arbeit in Kleingruppen anschließen, in der die Umfrageergebnisse transparent kommuniziert werden. In Form von Impulsfragen kann nun die weitere Auseinandersetzung mit Ist- und Sollkultur angeregt werden. Gegenstand eines Workshops hierzu könnte es im erwähnten Beispiel der Automobilindustrie nun sein, die Mitarbeiter mit Kennzeichen einer kreativen Kultur – siehe unten – zu konfrontieren.


Adhokratie: die Kultur
Ein dynamischer, unternehmerischer und kreativer Platz zum Arbeiten. Mitarbeiter „lehnen sich aus dem Fenster“ und gehen Risiken ein. Führungskräfte wirken als Innovatoren und Risikoträger. Was die Organisation zusammenhält ist ein Engagement für Experimente und Innovation. Die Betonung liegt auf dem Halten einer Vorreiterrolle. Langfristig ist das  Unternehmen auf Wachstum und das Akquirieren neuer Ressourcen angelegt. Produkt- oder Dienstleistungsführerschaft werden als wichtig erachtet. Die Organisation ermutigt zu individueller Initiative und Freiheit.


Adhokratie: Rolle der Führungskräfte
Der Innovator ist clever und kreativ. Er sieht Veränderungen voraus. Sein Einfluss basiert auf der Voraussicht einer besseren Zukunft. Er entzündet Hoffnung in seinen Mitarbeitern und Kollegen. Innovation und Anpassung werden aktiv verfolgt. Der Visionär ist in seinem Denken und Handeln stark zukunftsorientiert. Er fokussiert darauf, wo hin sich die Organisation entwickeln sollte, mit all ihren Möglichkeiten. Strategische Ausrichtung und kontinuierliche Verbesserung der aktuellen Aktivitäten sind Hauptbestandteile dieses Führungsstils.


Die Mitarbeiter werden sodann mit obigen Kulturmerkmalen und der typischen Adhokratie-Rollenbeschreibung einer Führungskraft vertraut gemacht.
Folgende Aktivitäten schließen sich im Workshop dann an:


Kulturelles Ziel: In der Gruppe einen Konsens erarbeiten, in welche Richtung sich die künftige Organisationskultur bewegen soll.
Kulturelle Veränderungen: Sich in der Gruppe auf Dinge einigen, die eine spürbare Veränderung in der Organisationskultur auslösen werden.
Werte und Verhalten: Zusammen identifizieren und formulieren, welche kulturellen Leitwerte und Verhaltensweisen die künftig gewünschte Kultur ausdrücken sollen.
Kulturelle Simulation: Ereignisse beschreiben, die in der Zukunft stattfinden werden, welche die Wunschkultur ausdrücken.
Start/Stopp/Weiter: Identifizieren, welche Aktivitäten begonnen, welche beendet und welche beibehalten werden sollen, um die gewünschte Kultur zu etablieren.
Schnelle Erfolge: Abschließend im Workshop erarbeiten, welche einfach umzusetzenden Aktivitäten schon kurzfristig initiiert werden können („Quickwins“), um eine spürbare kulturelle Entwicklung zu erzielen.


Ein solcher Kultur-Workshop – im Anschluss an die beschriebene Befragung per OCAI – kann nur ein Auftakt für eine intensive Beschäftigung mit der eigenen Organisationskultur  sein. Aus Erfahrung des Autors sind Kulturprojekte vielmehr mittel- bis langfristig angelegt.
Jede Organisation, die sich auf eine Auseinandersetzung mit diesem Thema einlässt, hat eine echte Chance, ein hohes Maß an Vertrauen und Engagement bei ihren Mitarbeitern zu  erwerben.
Dies wiederum kann sich in „harten“ Vorteilen für die Organisation auszahlen: weniger Fluktuation und produktivere Arbeitskräfte.


 


Matthias von Mitzlaff, der Autor dieses Artikels, ist gegenwärtig Managing Consultant im Bereich „Organisation Change Management“ der IBM Deutschland GmbH. Seit 2012 ist er  darüberhinaus Hauptansprechpartner für das Thema „Culture Transformation“.

Wahlverwandt

Die Entwicklung der Rockerclubs ist eine organisationale Erfolgsgeschichte.

Der Organisationssoziologe Christian J. Schmid von der Technischen Universität Dortmund beforschte die Szene.

Zur Organisationskultur von Rockerclubs

von Christian Schmid

Lockere Gemeinschaften

Das Leben in unserer Gegenwartsgesellschaft ist typischerweise hochgradig individualisiert und optionalisiert. Viele Menschen schließen sich deshalb unterschiedlich intensiv Interessens- oder Gesinnungsgemeinschaften an.

Arne Niederbacher und Ronald Hitzler beobachten, charakterisieren und beschreiben Szenen.

Das Phänomen „Szene“ bietet einen Einblick in die Thematik.

Zitat

Albert Einstein

In order to be a perfect member of a flock of sheep, one has to be foremost, a sheep.

Hochenergie-Genies

„I have created two Maxi DSTs for conversion studies. The data were filtered from W slowstream output asking for standard electron cuts (eRIC + track-preshower match). There are a total 655 events on cassettes VW 0536 VW0537.“

Sprache ist kulturprägend. - Und das da oben soll Englisch sein???

Ein Beitrag über die Kultur der Hochenergiepysiker am CERN, beforscht durch D. Nothnagel.

SESAME

Synchrotron-light for Experimental Science and Applications in the Middle East ist ein Forschungszentrum, das nach Vorbild des CERN im Mittleren Osten etabliert wird.
Es soll sowohl Forschungen durch Bereitstellung von teuren Versuchseinrichtungen im Bereich der Physik, Chemie, Biologie, Archäologie und anderen Fachbereichen ermöglichen, als auch friedensstiftend in der Region wirken.
Man lasse sich die Namen der Mitgliedsstaaten in einer Reihe auf der Zunge zergehen:
Bahrain, Zypern, Ägypten, Iran, Israel, Jordanien, Pakistan, Palestinensische Autonomiebehörde und Türkei.

http://www.sesame.org.jo/sesame/

Surreales im scheinbar reinen Rationalem

"Im Ergebnis verweist die soziolinguistisch, z.T. statistisch orientierte Untersuchung darauf, dass im gegebenen Ausschnitt, der britische, deutsche, französische, italienische und US-amerikanische Sprecher/innen umfasst, geschlechtsgebundene Unterschiede keineswegs kleiner als die kulturellen sind."

Kultivierte Unschärfe[n]

von Detlev Nothnagel

Leitgedanken

 

Unternehmenskulturen sind nicht „gut“ oder „schlecht“. Aber sie können, ähnlich wie der Charakter bei Menschen, einem sympathisch oder abstoßend erscheinen. Das bleibt der individuellen Bewertung überlassen. - Man kann aber messen und bewerten, ob eine Kultur ihren speziellen Aufgaben gewachsen ist. Das Unternehmenskultur-Magazin.de stellt eine Vielfalt an Organisationscharakteren und Tools zur Messung und Anpassung von Organisationskulturen vor, ohne dabei den Blick für Menschliches zu verlieren.
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