von Elisabeth Göhring

Die hier vorgestellte Workshop-Idee ist entlehnt aus Edgar H. Scheins sehr empfehlenswertem Buch „Organisationskultur“, EHP 2010.
Die Methode eignet sich vor allem zur Lösung spezifischer, kulturell bedingter Probleme in einer oder mehreren Gruppen von bis zu 12 Personen.
Sie dauert vier Stunden pro Gruppe und sollte von einem externen Moderator angeleitet werden.

 


Schein gliedert Organisationskultur in drei Ebenen, die sich gegenseitig bedingen:


öffentlich propagierte Werte,
Artefakte
und die grundlegenden, unausgesprochenen Annahmen.


Während die öffentlichen Werte, unter die die Strategien, Ziele und Philosophien fallen, offen liegen, müssen die beiden anderen Ebenen entschlüsselt werden.
Um nun die Kultur einer Gruppe innerhalb einer Firma aufzudecken, müssen zunächst die nach außen getragenen Werte zusammengetragen werden.
Zur Sprache kommen vor allem die Strategie und die Philosophie des Unternehmens. Danach wendet man sich den Regeln zu, den formellen und informellen, die innerhalb der Firma gelten, und kommt damit schon sehr nah an den Bereich, der die Grundannahmen eben so nährt wie aus ihnen entsteht.


Die beiden Blöcke nehmen je eine Stunde ein. Die Ergebnisse müssen visualisiert werden.


Interessant wird es nun, wenn begonnen wird, die Ergebnisse beider Blöcke, die propagierten Werte mit den gelebten Werten zu vergleichen und Unstimmigkeiten offen zu legen.
Die anfangs gestellte Frage rückt vor dem Hintergrund des Erarbeiteten in ein neues Licht. Es lassen sich tiefgreifende Lösungsansätze finden.


Nützliche Fragen-Blöcke frei nach Scheins „Survival Guide“:


1. Beschreiben Sie die Daseinsberechtigung Ihrer Firma.
Beschreiben Sie die Ihnen bekannten Ziele und Aufgaben und stellen Sie sie ins Verhältnis zur Vision.
Gehen Sie den Dingen auf den Grund und ermitteln Sie die Ursprünge von Mission und Zielen.


2. Beleuchten Sie die Strukturen Ihrer Firma.
Warum ist sie so aufgebaut und nicht anders?
Welche Bereiche fallen heraus?


3. Welche Systeme zum Aufdecken von Fehlern haben Sie?
Welche Konsequenzen hat das Verfehlen von Zielen?
Gibt es große Diskrepanzen zwischen Fehler-, Qualitäts- oder Verbesserungspolitik innerhalb der Firma?

4. Gibt es einen bestimmten Jargon (z.B. Kürzel) oder Kennzeichen, die von außen zunächst unverständlich sind?
Nennen Sie Beispiele.
Welche Kennzeichen von Zugehörigkeit gibt es?
Beschreiben Sie, woran der Status einer Person innerhalb Ihrer Firma erkennbar ist.
Woran erkennt man, ob jemand „in“ oder „out“ ist?
Besinnen Sie sich auf Ihren Einstieg und die ersten Lektionen in Firmenkultur.
Kann man jemanden ins Unternehmen holen? – Wie läuft das?

5. Darf man dem Chef ins Wort fallen?
Darf man gegenüber dem Chef direkt und vor anderen die eigene Meinung vertreten?
Wie werden Sie bewertet?
Wie ist die Vorstellung, Ihren Chef zu bewerten?
Wie werden Sie von „Ihren Leuten“ gesehen?
Du oder Sie? – Wie weit geht der private Austausch?
Treffen Sie sich privat untereinander? Gibt es Themen außerhalb der unmittelbaren Arbeit, die Sie miteinander verbinden?
Lieben sie Ihre Weihnachtsfeier oder das Sommerfest?
Dürfen Sie offen sagen, dass Sie Zeit für ein familiäres/privates Problem brauchen oder müssen Sie notlügen?

6. Wie wird belohnt?
Wie wird sanktioniert?
Auf welche Signale achten Sie, wenn Sie wissen wollen, ob Sie gut oder schlecht sind?
Auf was achten Sie, um festzustellen, ob jemand Anderes gut oder schlecht bewertet wird.

7. Wie steht Ihr Unternehmen im Verhältnis zu den Mitbewerbern?
Schätzen Sie die Position und Richtung als zukunftsträchtig ein?

8. Wieweit flößen Ihnen die Bewertungssysteme innerhalb Ihrer Firma Vertrauen und Zuversicht ein?
Bewerten Sie die verschiedenen Einheiten Ihrer Firma auf einer Skala von 1 (mies) bis 10 (super).
Welches Potential sehen Sie bei Mitarbeitern und Bossen? Welche Eigenschaften würden Sie fördern, welche eher nicht?

9. Sind Sie Bestandteil eines Teams unter Teams?
Stützen die Anreizsysteme eher die Gruppenarbeit oder Einzelkämpfertum?
Gibt es eine Diskrepanz zwischen propagiertem Teamgeist und gelebten Werten?

10. Welche maßgeblichen Entscheidungen wurden in den letzten Jahren getroffen?
Diskutieren Sie, wie es zu diesen Entscheidungen gekommen war und wie Sie sich darin eingebunden gefühlt haben.
Nach welchen Kriterien wird entschieden? – Moralisch oder pragmatisch?


11. Wie wird Pünktlichkeit in Ihrem Firmen-Alltag bewertet?
Wie fest sind die Arbeitszeiten?
Wie wichtig sind Deadlines?
Wird bei Meetings der Zeitrahmen eingehalten?
Müssen Sie mehrere Dinge gleichzeitig tun?

12. Beschreiben Sie die Räumlichkeiten, Ihren Raum und Ihre Wege darin?
Wer sucht die Bilder aus, wer prägt die Gestaltung?
Passt das Erscheinungsbild zu Ihrer Firma?


Was hier so kurz und knackig beschrieben wurde, birgt eine Menge Möglichkeiten in sich. Es ist keine Methode, die wie eine Pille anwendbar ist. Aber durch sie können die Beteiligten zu einer Klarheit gelangen, die sie als Mitarbeiter-Gruppe zu vernünftigen Entscheidungen bringt.
Das Wichtigste dabei ist, dass es nicht aufgestülpte oder rein rationale Entscheidungen sein werden. Die Änderungen, die aus einem solchen Prozess angenommen werden, werden sowohl bewusst als auch emotional getragen werden können. Das ist die Zeit wert.

Wahlverwandt

Die Entwicklung der Rockerclubs ist eine organisationale Erfolgsgeschichte.

Der Organisationssoziologe Christian J. Schmid von der Technischen Universität Dortmund beforschte die Szene.

Zur Organisationskultur von Rockerclubs

von Christian Schmid

Lockere Gemeinschaften

Das Leben in unserer Gegenwartsgesellschaft ist typischerweise hochgradig individualisiert und optionalisiert. Viele Menschen schließen sich deshalb unterschiedlich intensiv Interessens- oder Gesinnungsgemeinschaften an.

Arne Niederbacher und Ronald Hitzler beobachten, charakterisieren und beschreiben Szenen.

Das Phänomen „Szene“ bietet einen Einblick in die Thematik.

Zitat

Albert Einstein

In order to be a perfect member of a flock of sheep, one has to be foremost, a sheep.

Hochenergie-Genies

„I have created two Maxi DSTs for conversion studies. The data were filtered from W slowstream output asking for standard electron cuts (eRIC + track-preshower match). There are a total 655 events on cassettes VW 0536 VW0537.“

Sprache ist kulturprägend. - Und das da oben soll Englisch sein???

Ein Beitrag über die Kultur der Hochenergiepysiker am CERN, beforscht durch D. Nothnagel.

SESAME

Synchrotron-light for Experimental Science and Applications in the Middle East ist ein Forschungszentrum, das nach Vorbild des CERN im Mittleren Osten etabliert wird.
Es soll sowohl Forschungen durch Bereitstellung von teuren Versuchseinrichtungen im Bereich der Physik, Chemie, Biologie, Archäologie und anderen Fachbereichen ermöglichen, als auch friedensstiftend in der Region wirken.
Man lasse sich die Namen der Mitgliedsstaaten in einer Reihe auf der Zunge zergehen:
Bahrain, Zypern, Ägypten, Iran, Israel, Jordanien, Pakistan, Palestinensische Autonomiebehörde und Türkei.

http://www.sesame.org.jo/sesame/

Surreales im scheinbar reinen Rationalem

"Im Ergebnis verweist die soziolinguistisch, z.T. statistisch orientierte Untersuchung darauf, dass im gegebenen Ausschnitt, der britische, deutsche, französische, italienische und US-amerikanische Sprecher/innen umfasst, geschlechtsgebundene Unterschiede keineswegs kleiner als die kulturellen sind."

Kultivierte Unschärfe[n]

von Detlev Nothnagel

Leitgedanken

 

Unternehmenskulturen sind nicht „gut“ oder „schlecht“. Aber sie können, ähnlich wie der Charakter bei Menschen, einem sympathisch oder abstoßend erscheinen. Das bleibt der individuellen Bewertung überlassen. - Man kann aber messen und bewerten, ob eine Kultur ihren speziellen Aufgaben gewachsen ist. Das Unternehmenskultur-Magazin.de stellt eine Vielfalt an Organisationscharakteren und Tools zur Messung und Anpassung von Organisationskulturen vor, ohne dabei den Blick für Menschliches zu verlieren.
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