von Lorenz Forchhammer

Die ComTeam AG, Gmund am Tegernsee, hat ein Vorgehen entwickelt, bei dem die Unternehmenskultur einer Organisation verständlich gemacht wird. Das Tool, Kulturprofil-Indikator, macht verschiedene Kulturstile deutlich und liefert eine Hilfestellung, um über Ausprägungen im eigenen Unternehmen zu sprechen.

Die Arbeit mit dem Kulturprofil-Indikator ermöglicht es, über Neuausrichtungen in einer Organisation zu diskutieren, ohne das Alte oder das Andere zu diskriminieren. Führungskräfte finden mit diesem Diagnosewerkzeug heraus, wo überall und wie genau in ihrem Unternehmen Kultur beeinflusst wird und an
welchen Stellhebeln etwas verändert werden kann, um einer gewünschten Zielkultur näher zu kommen.

Der Kulturprofil-Indikator unterscheidet bei Unternehmenskultur zwei Dimensionen, die voneinander unabhängig sind. Die eine Dimension ist der Formalisierungsgrad der Aufgaben, also ob Mitarbeiter Aufgaben standardisiert oder individualisiert erfüllen. Die zweite Dimension ist die Relevanz von Rängen, wie also Unterschiede in Rang  und Status im  Unternehmen gelebt werden. Aus der Kombination der zwei Achsen „Aufgaben“ und „Menschen“ ergeben sich in den Ecken vier Kulturstile, wobei jedes Unternehmen von jedem Stil etwas in unterschiedlicher Ausprägung hat. Die vier Stile des Kulturprofil-Indikators bilden zusammen ein Profil, das die Kultur eines Unternehmens widerspiegelt:

1. Quadrant: Ideenkultur
Der Leitspruch dieses Kulturstils, der typisch für Start-ups ist, lautet „Innovation ist alles!“. Die Kultur ist dabei individuell und wenig rangdifferenziert, wodurch alle relativ gleichwertig sind. In der Organisation zählt jede Idee, jederzeit und zwar unabhängig vom Status des Ideengebers. Die Aufgaben und Prozesse sind noch wenig definiert. Kreative, neue Ideen sind der Output dieses Kulturstils. Das Risiko dabei: Produktivität ist kaum vorhanden. Die Organisation gilt als „genial und arm“.

2. Quadrant: Projektkultur
„Ergebnisse zählen!“ ist hierbei der Leitspruch. Das typische Beispiel für diesen Stil ist die NASA. Es gibt viele Experten, die ohne inhaltliche Direktive erfolgreich kooperieren müssen. Auch sind die Prozesse klar definiert Unternehmenskultur Fundiertes Nachdenken über Unternehmenskultur und die Rollen variabel. Führung bedeutet bei diesem Kulturstil viel  moderieren und koordinieren. Der Output sind umgesetzte Lösungen und das Risiko dieser Kultur ergibt sich aus einem Aktionismus, der Betroffene übergeht.

3. Quadrant: Familykultur
Der Leitspruch hier lautet „Gemeinsam stark!“. Viele Unternehmen wurzeln in Familienbetrieben. Diese Kultur lebt von Beziehungen und Vertrauen, da Zugehörigkeit das Kernelement darstellt. Bei diesem Kulturstil gibt es kaum Formalisierungen, alles läuft nach Maß. Die Mitarbeiter haben eine hohe Sozialkompetenz. Die Hierarchie zählt: Seniorität, Tradition und Kontinuität. Integrierte Lösungen nach Maß ergeben den Output. Risiko entsteht dadurch, dass die Arbeit zu aufwendig, zu teuer und zu langsam erfolgt.

4. Quadrant: Strukturkultur
„Alles im Griff!“, ist hier der Leitspruch. Die Automatisierung der Arbeitsprozesse nach Taylor und Ford steht im Vordergrund. Es gibt viel Struktur, die stabil, detailliert und fehlerfrei ist. Dabei funktioniert alles geregelt, routiniert, sicher und zuverlässig, da Aufgaben genau beschrieben und Rollen genau definiert sind („Dienstgrade“). Output ist die kostengünstige Produktion großer Mengen. Risiko dabei ist, dass die Organisation techno- und bürokratisch wird.


Ist-Kultur eines Unternehmens bestimmen


Diese vier Kulturstile sind in Form einer Matrix auf der Vorderseite des Analysebretts abgebildet. Die Rückseite zeigt zehn Felder (Führung, Macht, Hierarchie, Konflikte, usw.), in denen Unternehmenskultur zum Ausdruck kommt. Zudem besteht das Werkzeug aus einem Set von 96 Analysekarten, 40 Setzsteinen sowie aus kleinen Halterungen, die über
das gesamte Brett verteilt sind und über die ein blaues und ein gelbes Gummiband gespannt werden können. In Teams von vier bis sechs Personen wird anhand von 24  Analysekarten diskutiert, welche der jeweils vier vorgegebenen Aussagen am ehesten auf die eigene Organisation zutrifft. Auf die Frage „Wie wird im Unternehmen mit Konflikten umgegangen?“ bieten die Karten verschiedene Antwortmöglichkeiten, die einem der vier Kulturstile zugeordnet sind, wie etwa „Konflikte werden mit Debatten ausgefochten oder unter den Tisch gekehrt“ (Ideenkultur) oder „Konflikte werden rational angegangen und Emotionen vermieden“ (Projektkultur). Das blaue Gummiband wird dann, entsprechend der Kartenzahl, die in einem Quadranten liegt, über die jeweiligen Kulturstile gespannt. Daraus leitet sich das Ist-Profil der Unternehmenskultur ab. Und es lässt sich über die  Auswirkungen sprechen: Welche Stärken und Grenzen hat die bestehende Kultur? In welchen Projekten ist dies spürbar?



Ziel-Kultur und Maßnahmen ableiten

Dreht man das Brett um, können die Teilnehmer mit weißen („Der kulturelle Bereich ist in Ordnung“‘) und schwarzen („Dieses kulturelle Feld ist entwicklungsbedürftig“) Setzsteinen bestimmen, welche der zehn Kulturfelder für die eigene Organisation besonders relevant sind und wie der aktuelle Zustand dieser Felder ist. Liegen auf einem Feld viele schwarze  Steine, bedeutet es, dass dieses Feld wichtig ist und hoher Veränderungsbedarf besteht. Sind auf einem anderen Feld nur wenige weiße Steine, heißt das, dass Feld ist nicht  relevant und in Ordnung, so wie es ist. Daraus leitet sich die Ziel-Kultur des Unternehmens ab, die intuitiv mit dem gelben Gummiband auf der Vorderseite gesetzt wird. Die gute Nachricht dabei: Es gibt einen „grünen Bereich“, bei dem die Ist-Kultur mit der Ziel-Kultur übereinstimmt. Letztendlich müssen nur für die verbleibenden Bereiche Veränderungen entwickelt werden bzw. eine Trennung von Überkommenem erfolgen. Auf Basis des Erarbeiteten können im Anschluss daran Maßnahmen und Initiativen abgeleitet werden, die die Ziel-Kultur fördern und stärken.


Die ComTeam AG bietet einen Kulturprofil-Basis-Workshop, in dem die Anwendungsgrundlagen der
Kulturprofil-Diagnose erlernt werden können. Die Teilnahme ist Voraussetzung für die Basislizenz, die den
teilnehmenden Führungskräften und Beratern berechtigt, das Tool zur Unternehmenskultur-Analyse einzusetzen.

Wahlverwandt

Die Entwicklung der Rockerclubs ist eine organisationale Erfolgsgeschichte.

Der Organisationssoziologe Christian J. Schmid von der Technischen Universität Dortmund beforschte die Szene.

Zur Organisationskultur von Rockerclubs

von Christian Schmid

Lockere Gemeinschaften

Das Leben in unserer Gegenwartsgesellschaft ist typischerweise hochgradig individualisiert und optionalisiert. Viele Menschen schließen sich deshalb unterschiedlich intensiv Interessens- oder Gesinnungsgemeinschaften an.

Arne Niederbacher und Ronald Hitzler beobachten, charakterisieren und beschreiben Szenen.

Das Phänomen „Szene“ bietet einen Einblick in die Thematik.

Zitat

Albert Einstein

In order to be a perfect member of a flock of sheep, one has to be foremost, a sheep.

Hochenergie-Genies

„I have created two Maxi DSTs for conversion studies. The data were filtered from W slowstream output asking for standard electron cuts (eRIC + track-preshower match). There are a total 655 events on cassettes VW 0536 VW0537.“

Sprache ist kulturprägend. - Und das da oben soll Englisch sein???

Ein Beitrag über die Kultur der Hochenergiepysiker am CERN, beforscht durch D. Nothnagel.

SESAME

Synchrotron-light for Experimental Science and Applications in the Middle East ist ein Forschungszentrum, das nach Vorbild des CERN im Mittleren Osten etabliert wird.
Es soll sowohl Forschungen durch Bereitstellung von teuren Versuchseinrichtungen im Bereich der Physik, Chemie, Biologie, Archäologie und anderen Fachbereichen ermöglichen, als auch friedensstiftend in der Region wirken.
Man lasse sich die Namen der Mitgliedsstaaten in einer Reihe auf der Zunge zergehen:
Bahrain, Zypern, Ägypten, Iran, Israel, Jordanien, Pakistan, Palestinensische Autonomiebehörde und Türkei.

http://www.sesame.org.jo/sesame/

Surreales im scheinbar reinen Rationalem

"Im Ergebnis verweist die soziolinguistisch, z.T. statistisch orientierte Untersuchung darauf, dass im gegebenen Ausschnitt, der britische, deutsche, französische, italienische und US-amerikanische Sprecher/innen umfasst, geschlechtsgebundene Unterschiede keineswegs kleiner als die kulturellen sind."

Kultivierte Unschärfe[n]

von Detlev Nothnagel

Leitgedanken

 

Unternehmenskulturen sind nicht „gut“ oder „schlecht“. Aber sie können, ähnlich wie der Charakter bei Menschen, einem sympathisch oder abstoßend erscheinen. Das bleibt der individuellen Bewertung überlassen. - Man kann aber messen und bewerten, ob eine Kultur ihren speziellen Aufgaben gewachsen ist. Das Unternehmenskultur-Magazin.de stellt eine Vielfalt an Organisationscharakteren und Tools zur Messung und Anpassung von Organisationskulturen vor, ohne dabei den Blick für Menschliches zu verlieren.
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