Best Practice: Wie man es schafft, dass alle an einem Strang ziehen.

von Elisabeth Göhring

Für mehr Sicherheit im Unternehmen.
Durchhalten, nicht locker lassen, Vorbild sein und 100% dahinter stehen!
Vor zehn Jahren führten die Geschäftsführer der Paul Hettich GmbH & Co. KG, Eckhard Meier und Uwe Kreidel, in dem 1500-Mitarbeiter Unternehmen, das Schubkästen und Auszugsführungen entwickelt und herstellt, Total Productive Management ein. TPM sollte in allen Bereichen der Firma den nachhaltigen Umgang mit Ressourcen fördern, sowie Verschwendung, Ausfälle und Unfälle reduzieren.
Die Zahl der Arbeitsunfälle sank dadurch aber nicht so, wie man das erwartet hatte. Das TPM-System erwies sich für diese Aufgabe als zu technisch. In der Diskussion unter Einbindung von Herrn Martin Palmer, der in der Hettich Holding für die gruppenweite Koordinierung der Arbeitsicherheitsaktivitäten verantwortlich ist, stellte sich heraus, dass die emotionale Komponente ein großer Einflussfaktor ist, der bisher nicht ausreichend berücksichtigt worden war.
Analysen zeigen, dass die meisten Unfälle eben nicht technisch oder organisatorisch bedingt sind, sondern durch Fehlverhalten ausgelöst werden. „Was nutzt eine intakte Ampel, wenn die Leute, allen voran ich, bei rot über die Straße gehen?“, illustriert Herr Meier die Problematik.
Es zeigte sich, dass ein sorgsamer Umgang egal womit, den sorgsamen Umgang mit der eigenen Person voraussetzt.

Da also das Verhalten der Einzelnen für die Erlangung des Ziels – Reduktion von Verschwendung, Ausfällen und Unfällen – notwendig war, musste an der Einstellung jedes Einzelnen gearbeitet werden. Das erfordert aber tiefgreifendes Verständnis der individuell unterschiedlichsten Mitarbeiter für die Notwendigkeiten zugunsten der Gemeinschaft und ihrer selbst. Diese Einsichten kann man nicht verordnen. Deshalb wurde mit Hilfe der externen Beratung HRP Heinze ein Kulturentwicklungskonzept erarbeitet. Ziel der Kulturentwicklung war und ist „Null Unfälle“.
HRP Heinze half bei der Planung und Durchführung dieses intelligenten Workshop-Konzeptes, das bei Hettich einen tiefgreifenden Kulturwandel in Gang setzte:
Zwölf Mitarbeiter, die gemeinschaftlich über die Grenzen von Hierarchie und Abteilungen hinweg darüber nachdenken und erarbeiten, was einem persönlich wichtig und  schützenswert ist.
Es war klar: um echten und nachhaltigen Wandel herbeizuführen, müssen die Herzen der Menschen erreicht werden. Deshalb werden bei den sogenannten EUVIA*-Workshops  keine abschreckenden Bilder gezeigt und dann mit erhobenem Zeigefinger Belehrungen ausgesprochen. Nein, in Abteilungs- und Hierarchie-übergreifenden Gruppen von jeweils  zwölf Personen wird über das nachgedacht, was jeder einzelnen anwesenden Person wichtig ist. Darauf aufbauend wird darüber gesprochen, welche Folgen Unfälle haben können  und wie viel Leid und Schmerz sie bei den Liebsten verursachen. Man schützt durch Achtsamkeit also nicht nur den Produktionsprozess, sondern zuerst sich selbst und das, was man liebt!
Das ist eine wichtige und tiefgreifende Einsicht.


Die oberste Führungsmannschaft und damit auch Dr. Andreas Hettich als Vorsitzender der Geschäftsleitung hat als erstes an dem Workshop teilgenommen. Eckhard Meier glaubt fest an die Vorbildfunktion der Führungskräfte: „Die Mitarbeiter tun das, was die Führungskräfte vorleben – nicht das, was sie sagen.“
In diesem Sinne werden die Workshops immer von einem Vertreter des Management eingeleitet, der sich genau so vorstellt, wie jeder andere Teilnehmer am Workshop. Dadurch wird klar gestellt: wir sitzen in einem Boot. Sicherheit und Achtsamkeit geht uns alle an. Wir übernehmen Verantwortung für uns und für unsere Umgebung, die Mitarbeiter,  Kollegen, und Maschinen.
Beendet wird jeder Tages-Workshop durch eine persönliche schriftliche Selbstverpflichtung, die natürlich nicht in die Personalakte kommt. Sie soll jedem Beteiligten helfen, auch  Wochen nach dem Workshop das gemeinsam verabredete Ziel präsent zu haben.


Obwohl dieser Tages-Workshop nur jeden Monat dreimal stattfindet, werden die gewonnenen Einsichten auch zwischendurch in den Kollegenkreis getragen; denn man spricht  natürlich untereinander über seine Erlebnisse.
Man hat gelernt, dass „die da oben“ auch am Thema sind, genau so wie man selbst in der Produktion.


Aus Arbeitskräften werden Mitarbeiter, aus Vorgesetzten Führungskräfte.


Man sorgt für einander. – In den vier Jahren, in denen das Programm läuft und nicht einmal in Krisenzeiten reduziert wurde, haben die Mitarbeiter erfahren dürfen, dass man auch  einen Chef an seine Sicherheitsschuhe erinnern darf.
„Die Menschen haben feinere Antennen als man glaubt“, sagt der Geschäftsführer Eckhard Meier. Er ist deshalb überzeugt, dass man Unternehmenskultur nicht einfach so in zwei bis drei Jahren umwandeln kann. Um wirklich etwas zu bewirken, braucht man Zeit, Ausdauer und die gesamte Führungsmannschaft auf Kurs.
„Das ist wie ein Bäumchen zu pflanzen: in zwei Jahren werden Sie einen anständigen Setzling gezogen haben, aber der hält noch nichts aus. Tritt jemand darauf, war alles umsonst“, sagt er. Unmittelbar nach der Einführung des Programms stieg übrigens die Anzahl der Arbeitsunfälle. Das lässt sich auch auf eine gesteigerte Aufmerksamkeit gegenüber dem Thema zurückführen: man meldete mehr, was man früher einfach weggesteckt hätte. Außerdem schlugen vereinzelt recht fragwürdige Bagatellunfälle zu Buche.


Mittlerweile ist die Zahl der Arbeitsunfälle um die Hälfte reduziert.


Die beschriebene langfristige Strategie des Kulturwandels hält Eckhard Meier für übertragbar auf weitere Ziele. Zum Beispiel auf firmenübergreifende Prozessoptimierungen (KVP). Die Kunst ist es, Menschen für ein Ziel zu begeistern und ihnen dessen Sinnhaftigkeit zu vermitteln.
Jedes Land und jeder Standort hat seine eigenen kulturellen Vorbedingungen. Die Hettich Gruppe betreibt zum Beispiel 38 Standorte rund um den Globus. Das grundsätzliche  Konzept des kontinuierlichen Kulturwandels lässt sich aber auf alle übertragen.



Mit herzlichem Dank an Frau Verena Wankerl, Leitung Corporate HR bei der Hettich Holding GmbH & Co.
oHG und Herrn Eckhard Meier, dem Geschäftsführer der Paul Hettich GmbH & Co KG.
*EUVIA ist ein geschützter Begriff und bedeutet: Einstellungs- und Verhaltensänderung im Arbeitsschutz

Wahlverwandt

Die Entwicklung der Rockerclubs ist eine organisationale Erfolgsgeschichte.

Der Organisationssoziologe Christian J. Schmid von der Technischen Universität Dortmund beforschte die Szene.

Zur Organisationskultur von Rockerclubs

von Christian Schmid

Lockere Gemeinschaften

Das Leben in unserer Gegenwartsgesellschaft ist typischerweise hochgradig individualisiert und optionalisiert. Viele Menschen schließen sich deshalb unterschiedlich intensiv Interessens- oder Gesinnungsgemeinschaften an.

Arne Niederbacher und Ronald Hitzler beobachten, charakterisieren und beschreiben Szenen.

Das Phänomen „Szene“ bietet einen Einblick in die Thematik.

Zitat

Albert Einstein

In order to be a perfect member of a flock of sheep, one has to be foremost, a sheep.

Hochenergie-Genies

„I have created two Maxi DSTs for conversion studies. The data were filtered from W slowstream output asking for standard electron cuts (eRIC + track-preshower match). There are a total 655 events on cassettes VW 0536 VW0537.“

Sprache ist kulturprägend. - Und das da oben soll Englisch sein???

Ein Beitrag über die Kultur der Hochenergiepysiker am CERN, beforscht durch D. Nothnagel.

SESAME

Synchrotron-light for Experimental Science and Applications in the Middle East ist ein Forschungszentrum, das nach Vorbild des CERN im Mittleren Osten etabliert wird.
Es soll sowohl Forschungen durch Bereitstellung von teuren Versuchseinrichtungen im Bereich der Physik, Chemie, Biologie, Archäologie und anderen Fachbereichen ermöglichen, als auch friedensstiftend in der Region wirken.
Man lasse sich die Namen der Mitgliedsstaaten in einer Reihe auf der Zunge zergehen:
Bahrain, Zypern, Ägypten, Iran, Israel, Jordanien, Pakistan, Palestinensische Autonomiebehörde und Türkei.

http://www.sesame.org.jo/sesame/

Surreales im scheinbar reinen Rationalem

"Im Ergebnis verweist die soziolinguistisch, z.T. statistisch orientierte Untersuchung darauf, dass im gegebenen Ausschnitt, der britische, deutsche, französische, italienische und US-amerikanische Sprecher/innen umfasst, geschlechtsgebundene Unterschiede keineswegs kleiner als die kulturellen sind."

Kultivierte Unschärfe[n]

von Detlev Nothnagel

Leitgedanken

 

Unternehmenskulturen sind nicht „gut“ oder „schlecht“. Aber sie können, ähnlich wie der Charakter bei Menschen, einem sympathisch oder abstoßend erscheinen. Das bleibt der individuellen Bewertung überlassen. - Man kann aber messen und bewerten, ob eine Kultur ihren speziellen Aufgaben gewachsen ist. Das Unternehmenskultur-Magazin.de stellt eine Vielfalt an Organisationscharakteren und Tools zur Messung und Anpassung von Organisationskulturen vor, ohne dabei den Blick für Menschliches zu verlieren.
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