Unternehmenskultur Klartext
von Elisabeth Göhring
Im September 2013 sprach ich mit Willi Studer, einem Schweizer Unternehmensberater über seine Erfahrungen mit Kulturanalysen und dem darauf basierenden Change.
EG: Was v
eranlasst Ihre Kunden, ihre jeweilige Unternehmenskultur analysieren zu lassen?
WS: Da gibt es verschiedene konkrete Anlässe. Zum Beispiel: Eine neue Nummer Eins übernimmt die Firma und will sich ein Bild über Kultur und Kulturwandel machen. Dann kann geografisches und ökonomisches Wachstum eine Kulturanalyse und -Beobachtung notwendig machen, weil immer mehr Menschen die Kultur mitgestalten. Weiterhin erfordert das Zusammenkommen zweier Einheiten eine Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur. Dabei kann es um die Zusammenlegung von Abteilungen oder Projektteams, Fusionen oder Übernahmen gehen. Bei Übernahmen ist allerdings meist der Druck groß, was die Partizipation Einzelner einschränkt.
EG: Welche Tools bzw. Methoden setzen Sie zur Analyse von Unternehmenskultur ein?
WS: Zum einen mache ich qualitative Interviews, wobei ich mich von Harry Levinsons Methode, meiner Intuition und Erfahrung leiten lasse, und zum anderen nutze ich die standardisierten Fragebögen von Prof. Daniel Denison. Der Königsweg ist aber meines Erachtens eine Kombination aus beidem : dem Vorteil des persönlichen Kontakts und strukturierten Daten für Benchmarks.
EG: Wieweit lösen die Ergebnisse auch über den HR-Bereich hinaus Veränderungsprozesse aus?
WS: Wenn an der Kultur gearbeitet wird, werden Organisationsstruktur und Geschäftsprozesse untersucht und gegebenenfalls verändert.
Aus meiner persönlichen und durch den Schweizer Raum geprägten Erfahrung gab es übrigens in der letzten Zeit mehr Interesse am Thema Unternehmenskultur auf Geschäftsleitungsebene. Das kann, aber muss nicht daran liegen, dass in einigen Firmen die HR aus der obersten Ebene ausgegliedert wurde. Für das HR-Management steht eine Überprüfung der gelebten und wahrgenommenen Werte im Verhältnis zu den tatsächlichen Praktiken und gewollten Werten im Vordergrund. Auch das Thema Performancemanagement, das in der letzten Zeit ja kontrovers diskutiert wird, steht damit in engem Zusammenhang. Es geht um Regeln und Sanktionen im positiven wie in negativen Sinn, die die Mitarbeiter auf gemeinsame und vordefinierte Werte verpflichten sollen.
EG: Konnte aus Ihrer Erfahrung ein messbarer Zusammenhang zwischen wirtschaftlichem Erfolg und der Unternehmenskultur hergestellt werden?
WS: Ich denke schon. Vor meinem geistigen Auge habe ich da bestimmte Kunden.
Veränderungen ergeben sich aus dem Spannungsfeld zwischen dem, was von den Mitarbeitern gewünscht oder erwartet wird und der unidealen Realität. Eine lebendige Unternehmenskultur ist stets im Wandel. Aus wach wahrgenommener Spannung und dem Ringen um das Ideale ergibt sich Erfolg.
EG: Laut einer Studie von TSN Emnid befanden 55% der Befragten, dass das „Arbeitsklima“ ihr Wohlbefinden am Arbeitsplatz beeinflusse. Dem gegenüber sahen nur 11% die „Unternehmenskultur“ als maßgeblichen Faktor. In wie fern ist Ihrer Erfahrung nach das Arbeitsklima ein Bestandteil der Unternehmenskultur oder umgekehrt?
WS: Das Arbeitsklima ist aus meiner Sicht ganz klar ein Bestandteil oder Resultat der Unternehmenskultur. Vermehrt auftretende oder als solche wahrgenommene arbeitsbedingte Erschöpfungserscheinungen und Krankheiten führen zu einer erhöhten Aufmerksamkeit dem Thema gegenüber. Ich finde es richtig, dass derzeit viel über Engagement diskutiert wird.
EG: Welche Kosten und welcher Zeitaufwand muss ein Unternehmen einplanen, wenn es seine Kultur messen lassen will?
WS: Ein Projektleiter benötigt mit externer Unterstützung circa ein bis zwei Wochen, um die Unternehmenskultur zu erfassen. Alle Führungspersonen müssen den Prozess voll unterstützen und bis zu fünf Tagen für Analyse und Strategieentwicklung bereit stehen. Weitere rund fünf Tage müssen für konkrete Umsetzung eingeplant werden. Darin sind jegliche den Veränderungsprozess begleitende Kommunikationsmaßnahmen inbegriffen.
Ein externer Berater sollte zehn Tage pro Jahr unter anderem für die Entwicklung der Aktionspläne mit einbezogen werden. Das meiste müsste aber intern erarbeitet werden.
Natürlich gibt es große Unterschiede zwischen privatwirtschaftlichen oder öffentlichen sowie international oder lokal aufgestellten Unternehmen.
EG: Laut einer Kienbaumstudie zum Thema Unternehmenskultur bestehen große Unterschiede in der Einschätzung der Bedeutung von Unternehmenskultur zwischen Top-Management und mittlerem Management.Wie beurteilen Sie die Diskrepanz zwischen den Managementebenen aus Ihrer Erfahrung?
WS: Das mittlere Management hat meiner Erfahrung nach einen sehr guten Zugang zum Thema. Es benutzt lediglich oft anderes Vokabular dafür.
Dem gegenüber stehen zwei Kategorien von Top-Management: Die einen halten das Thema für sehr wichtig und sehen sich als Persönlichkeiten mit ihren Werten als einen maßgeblichen Teil der Kultur, die anderen verweigern sich dem Thema. Ich weiß nicht was diese letzte Gruppe denkt. Ich beobachte lediglich Verständigungsschwierigkeiten zwischen den Gruppen. Die Verweigerung ist eine Form des Widerstandes gegen Veränderung.
EG: Ich bedanke mich für das Gespräch.
Willi Studer ist ein Berater und Coach, der in der Schweiz und punktuell im Ausland im Einsatz ist. Er hat mehr als 15 Jahre praktische Erfahrung in organisationalenVeränderungsprojekten und in der Personalentwicklung. Seine Spezialgebiete sind: die Beratung und Unterstützung in organisationalen Veränderungsprojekten, das Durchführen von Arbeitssitzungen für Geschäfts- oder Gruppenleitungen sowie Coaching von Geschäftsleitungsmitgliedern, Kaderangehörigen und potentiellen zukünftigen
Führungspersönlichkeiten in Fragen wie Führungsstil, Unternehmenskultur oder interkulturellem Management. – In Englisch, Deutsch oder Französisch.
